Con un buen maestro y sólo dos tardes...

Dejando volar la imaginación, aunque no muy lejos, estas podrían ser las primeras horas de un Consejero de Empleo recién nombrado.

(En un despacho soleado y de grandes ventanales, aparecen el Consejero de Empleo y su más cercano colaborador, sentados en una mesa redonda de reuniones)

Colaborador: Bien, Señor X, permítame con estas dos tardes, ponerle al día del funcionamiento y de lo que se espera de una Consejería de Empleo.

Consejero: Expectante estoy. Y por favor, cuando estemos solos puede llamarme Y.

Colaborador: Gracias. Ha de saber (sosteniendo un Powerpoint impreso que deja en el centro de la mesa) que el 65% del presupuesto está destinado a las políticas pasivas de empleo, esto es, prestaciones, subsidios y demás.

Consejero: Entonces, al ser estos unos derechos ya adquiridos y previamente cotizados ¿poco margen de maniobra tenemos aquí?

Colaborador: Eso es cierto, pero créame que hay fórmulas para que el dinero de estas partidas podamos desviarlo a otros menesteres políticos. Pero este es un tema que dejaremos para otra tarde más adelante. Eso sí, no debemos olvidar que nuestra razón de ser es que ese montante sea cada vez menor.

Consejero: Entiendo lo que me dice. Entonces, del resto que nos queda ¿qué podemos hacer?

Colaborador: El 35% restante del presupuesto global va a lo que llamamos políticas activas…

Consejero: La verdad es que nunca entendí muy bien esa distinción.

Colaborador: Bueno, no es necesario que le cuente a usted la transcendencia del lenguaje y el debate político. Por cierto, observo (señalando la pared de enfrente) que el primer libro que ha colocado en su estantería es una edición de bolsillo de “No pienses en un elefante” de Lakoff.

Consejero: Sí, es un clásico que nos dieron en el partido, y que siempre me acompaña allá donde me destinan.

Colaborador: Lo que le decía, de ese 35% un tercio irá a formación y cualificación profesional…

Consejero: Así, tal cual, pero ¿habrá que ver si esa formación responde a una necesidad del mercado laboral, o si las empresas están demandando esos perfiles profesionales que estamos inventando? ¿o no?

Colaborador: Ya, pero eso supone unos cambios estructurales difíciles de abordar ahora mismo…

Consejero: Entonces, ¿cuáles son los criterios de éxito de estas políticas formativas?

Colaborador: Bueno, no ha de olvidar que una persona formándose desaparece de las listas de demandantes de empleo. De por sí, ya es un logro. Y por añadidura, debe saber que estos fondos bien nos sirven para conseguir la tan cacareada y necesaria paz social.

Consejero: O sea que contento a organizaciones empresariales y sindicales con el dinero de todos.

Colaborador: Véalo como una herramienta de gestión y negociación simplemente.

Consejero: Me costará hacerlo. ¿Los otros dos tercios restantes?

Colaborador: Un segundo tercio se destina a promover y facilitar el empleo público.

Consejero: Si precisamente en nuestro programa electoral iba la abolición de estas prácticas, que solo dan pan para hoy y hambre para mañana.

Colaborador: Sí, pero supongo que el partido tendrá alcaldes que quieran volver a ser reelegidos. Y además, este tipo de contrataciones, que suelen ser masivas, generan un clima de dinamismo y confianza. Que como bien sabe, es la base de la política.

Consejero: Supongo que las empresas públicas también estarán cogidas por aquí.

Colaborador: Claro, ¿quién es el valiente que manda a la calle a miles de personas de un plumazo? Por ejemplo, ¿qué mensaje les estaríamos lanzando a los jóvenes que se están formando en nuestras universidades? ¿les decimos que vayan preparando las maletas porque aquí no van a tener oportunidades?

Consejero: ¿Me está diciendo que sostenemos facultades y escuelas universitarias con doble gasto público: formándoles de espaldas al mercado laboral y colocándoles públicamente?

Colaborador: Es el funcionamiento sistémico, que no podemos permitir que se caiga.

Consejero: Creo que con dos tardes no voy a tener suficiente.

Colaborador: Y por último, el tercio restante de las políticas activas va dirigido al autoempleo…

Consejero: (con gesto despectivo) ¿Autoempleo?, que poco me gusta ese término

Colaborador: ¿Cultura del emprendimiento?

Consejero: Mejor.

Colaborador: Se trata igualmente de disminuir las listas de parados, y para ello conviene fomentar que la gente se monte por su cuenta.

Consejero: ¿Aunque esto suponga empujarlos a un precipicio empresarial y personal?

Colaborador: Bueno, nosotros ayudamos a poner en marcha proyectos. A partir de ahí, ya no depende de nosotros.

Consejero: Naturalmente que no, pero creo que a veces contamos verdades a medias. Al lanzar el mensaje de que el paro se combate con el autoempleo, y que hay muchas oportunidades de emprender, me recuerda a aquel señorito de cortijo que decía que cómo era posible que la gente pasara hambre con toda la hierba que hay en el campo.

Colaborador: Sí recuerdo esta anécdota.

… continuará.

En la guerra no hay soldados ilesos

Así como en la guerra, esta crisis no está dejando trabajadores indemnes. Y por supuesto, al mencionar a trabajadores no excluyo a aquellos, que además son socios de la empresa donde trabajan. No haré esa distinción entre capital y clase obrera.

Es evidente que ha habido muertos y mutilados por el camino. Pero cuando afirmo que no hay trabajadores ilesos, lo hago no tanto porque la práctica totalidad haya perdido poder adquisitivo, sino por las secuelas emocionales que se han instalado en las relaciones laborales dentro de las organizaciones.

Cuando las personas abordamos una situación de cambio, pasamos por distintas fases progresivas a las que se asocia un estado de ánimo dominante. Es importante reconocer ese momento y su traslación emocional para poder así interpretar el comportamiento propio y de los demás. De forma sucinta, me centraré en este post en las etapas iniciales.

En los primeros momentos, empezamos a presentir sucesos que pueden o no acontecer, pero que desde luego nos preocupan sobremanera, restándonos capacidad de atención y diligencia. Cuando esas amenazas anteriores cobran realidad, entramos en un estado de shock, que nos bloquea por miedo, sobretodo, a perder un estatus, un confort o una estabilidad. Por supuesto, esto no hace más que retroalimentar pensamientos negativos disparando la ansiedad y los desvelos.

Cómo no hemos sido plenamente conscientes de los motivos que nos han llevado a determinada situación, y además no hemos participado en la toma de decisiones para enmendarla, cualquier planteamiento de cambio choca con una brutal resistencia. Tendemos a irritarnos, buscando culpables y causas que nos apacigüen. Y éstas, cuanto más lejanas y más fuera de nuestro alcance, mejor: ZP, Rajoy, Lehman Brothers, las hipotecas subprime... Al fin y al cabo, el mejor amigo del hombre no es el perro, sino el chivo expiatorio.

Dado que la realidad es tozuda, acaba imponiéndose; y no nos queda más que aceptarla. Eso sí primeramente esta es una aceptación racional, a regañadientes, “porque no me queda otra”; que no hace más que frustrarnos porque nuestras expectativas no se están cumpliendo. “Conforme. Acepto entrar en un ERE, pero que sepas que te la voy a estar guardando. Así que no me pidas nada extra”. Hasta que no haya además una aceptación emocional seguiremos embarcados en un estadio de nostalgia de que cualquier tiempo pasado siempre fue mejor. Y me temo que aquellos van a tardar en volver.

En la próxima entrada, abordaré las fases finales de apertura e integración.

Entrevista en Equipos & Talento

Entrevista para el número de Noviembre de Equipos & Talento:

¿Cuándo se fundó la compañía? ¿Qué necesidad vieron en el mercado para lanzar este proyecto?

Más que una necesidad en el mercado, la veíamos en nuestro día a día. Cada vez que poníamos en marcha un proceso de selección nos encontrábamos con los mismos problemas: portales tradicionales que no ofrecen más que volumen de candidatos, para al final pedir por email sus curriculums; distintos proveedores con distintas urls y tecnologías para valorar el perfil competencial o técnico de los candidatos; malabarismos a la hora de cuadrar agendas para mantener entrevistas con clientes y candidatos; uso excesivo del teléfono y correo electrónico para contactar con unos y con otros. Por supuesto, cuando se trataba de procesos masivos o con el aumento tan brutal del desempleo, todas estas dificultades crecían exponencialmente. La primera decisión fue hacer una inversión potente en un software vertical de RRHH, que no hizo más que frustrarnos aún más. La segunda, plantear a un partner el desarrollo de una solución tecnológica. Cuando vimos que nos era útil a nosotros, decidimos ponerla en el mercado. Así surgió Uvalent en 2011, de la cooperación entre una consultora “artesanal” de RRHH y una empresa creadora de portales propios en internet: Adverto e Intexmedia.

Se presentan como una herramienta integral de selección. ¿Qué novedades presentan frente a compañías de la competencia?

Nuestra ventaja competitiva es que hemos conseguido integrar en una única herramienta, y en un único espacio, todas y cada una de las fases de un proceso de selección: publicación de ofertas, captación de candidatos, screening competencial, screening técnico, videoentrevistas, gestión de citas y mensajería. Además, ofrecemos un soporte offline por parte de especialistas en selección de personal, asesorando y acompañando por ejemplo, en la definición del job profile, configuración de las pruebas de evaluación, o del guión de la videoentrevista. De tal forma, que cualquier empresa, independientemente de su dimensión o estructura pueda abordar un proceso de selección con garantías. Por supuesto, nuestra propuesta de valor es el ahorro de tiempo y costes. Pueden hacerse una idea del porcentaje de ahorro y del retorno sobre la inversión en www.uvalent.com/roi

¿Podría definir la filosofía de la empresa?

Llevo años escuchando a clientes que abordarían proyectos empresariales si dispusieran de las personas adecuadas. Paradójicamente, aún hoy en día. Y sé a ciencia cierta que hay infinidad de personas con grandes capacidades que no saben poner en valor su talento y llegar a esas empresas. Nuestra razón de ser es desvivirnos por unos y otros. Creemos a pies juntillas en la intermediación, en la cooperación, en la búsqueda de beneficios mutuos. Nada nos satisface más que la llamada de un cliente agradeciéndote que le ayudaras a clarificar sus objetivos, y facilitarle los recursos para ellos; o de esa persona que ha reconducido su carrera profesional gracias a nuestra orientación personal y laboral.

¿Hasta qué punto el 2.0 ha modificado las reglas del proceso de selección?

En mi opinión, en selección de personal hace más de una década, sí hubo una sustitución de lo analógico por lo digital, pero no ha habido una verdadera transformación. Es más, a veces se confunde 2.0 con publicar en Twitter una oferta de empleo. Creemos que nuestra herramienta sí crea una nueva forma de hacer selección, donde el filtrado lo hacen los propios candidatos (en 0,40 segundos); donde estos tienen plena consciencia de en qué fase del proceso están; y donde el contacto seleccionador-candidato es bidireccional, claro y perfectamente trazable.

¿Qué tipos de clientes tienen?

Nuestros clientes son por una parte empresas, y por otro candidatos usuarios. Las primeras tienen en común una determinación por ahorrar costes, eliminar intermediarios y controlar el proceso de selección desde el principio hasta el final; y contratan desde el uso de uvalent.com sin más, hasta un outsourcing total, en función de sus propias necesidades. Por su parte, los candidatos disfrutan de un servicio freemium, desde uno gratuito por participar e inscribirse en un proceso, hasta otros de pago a fin de mejorar su empleabilidad, y que consisten en orientación profesional, formación vía Webminars, branding y posicionamiento, o nuestro programa de coaching “7 semanas bien empleadas”.

¿Cómo fomentan el feedback? ¿Lo consideran parte fundamental del proceso?

No es de recibo que quien participa en un proceso de selección, cumplimentando formularios, realizando diferentes pruebas de evaluación personal o profesional, y dando respuesta a todas las preguntas que se le formulen, no reciba más feedback que el estar en una carpeta de finalista o descartado. Además, ¿cómo podemos ayudar a esas personas a mejorar su empleabilidad si no reciben la más mínima información? En Uvalent, el candidato es sabedor de en qué fase se encuentra, del grado de ajuste de su perfil competencial o técnico al requerido por la empresa; en definitiva, tiene control sobre la trazabilidad del proceso. Para ello, permitimos además tener línea directa con el seleccionador mediante un sistema de mensajería interno, de tal forma que toda interacción y comunicación queden perfectamente registradas.

¿Es posible hoy en día mejorar la empleabilidad de las personas?

Para nosotros, la empleabilidad no es más que un ejercicio de responsabilidad personal de dirigir nuestra carrera profesional allá hacia donde hayamos decidido. Naturalmente que nos afectan las circunstancias tan deprimentes que nos está tocando vivir hoy en día, pero la respuesta a las mismas siempre es una decisión personal; y que va a depender sobre todo del grado de control que percibamos tener. Si este es nulo, deberemos cambiar nuestra actitud. Si es indirecto, deberemos cambiar nuestra forma de influir. Y si es directo, simplemente tendremos que modificar hábitos. Específicamente, nosotros trabajamos sobre cuatro ejes: la automotivación, la cualificación profesional, la red de contactos, y la actividad diaria. Para ello, hemos diseñado un programa de coaching (“7 semanas bien empleadas”) con el que definir un plan de acción personalizado sobre las áreas de mejora de esos cuatro pilares, en base a la modificación de hábitos y la orientación hacia metas.

Una de las tendencias más en auge en el mundo de la selección es la videoentrevista. ¿Cómo actúan al respecto?

Esta es una herramienta que tenemos integrada en Uvalent.com. Tras los dos primeros filtros, el competencial y el técnico que se hacen de forma automática, sin intervención alguna del seleccionador, y en base al peso específico que les hayamos atribuido en el proceso, decidimos a qué candidatos invitar a una videoentrevista. Estos reciben una serie de preguntas, ponderadas según el criterio del cliente, y con un tiempo de respuesta máximo. Se graban, y cualquier persona implicada en la selección, y en cualquier lugar puede visionar esas contestaciones y dar una valoración cuantitativa y cualitativa. El ahorro de costes y tiempo es evidente.

¿Cómo ha respondido hasta ahora al mercado a la propuesta que lanza su compañía?

La verdad es que en este sentido estamos muy satisfechos. Encontramos muy buena aceptación de la herramienta, su configuración, su diseño y las potencialidades de la misma. Y precisamente, lo que más nos demanda el mercado es una externalización completa de la función de selección de personal, “proyectos llave en mano” y/o “marca blanca” El hecho de disponer de una solución tecnológica que permite un ahorro de tiempo y costes tan significativo, nos hace ser muy competitivos en el servicio, y por tanto en precio.

¿Qué retos de futuro se marcan?

Dos ejes básicamente. Por una parte, el desarrollo evolutivo de todas las nuevas funcionalidades que nos están demandando nuestros clientes, así como aquellas otras que ya teníamos en cartera. Y por otra, y tras un verdadero testeo en el mercado nacional, tenemos prevista una expansión internacional a determinados países cuyos mercados laborales se caracterizan por su dinamismo y flexibilidad.

http://www.equiposytalento.com/elsector/ceo/uvalent/pedro-romero/2012-11-08/

La última en la frente

En cuestión de tratar con personas, uno no deja de ser sorprendido. Aún hoy con un mercado laboral cada vez más restringido y limitado, hay gente que va cerrándose puertas.

La última, hace justo una semana. Determinada candidata finalista en un proceso de selección, y que hasta entonces se había mostrado activa e insistente, no se presentó a la entrevista con la persona que había de tomar la decisión sobre su incorporación. Y lo más grave aún, ni se dignó ni a avisar, ni a contestar a las llamadas apuradas que hicimos. Las excusas posteriores, que no disculpas, sonaron aún peor.

¿No eran estas las generaciones mejor preparadas?, ¿o será esta una cuestión de educación y nada más?

Money Talks

No pretendo frivolizar, ni generar polémica baladí. Simplemente me apoyo en un tema candente y de actualidad como un ejemplo más entre tantos.

Leo en prensa que de las 211.100 personas que han percibido el subsidio de los 400 €, sólo un 6% consiguió pasar a una mejor vida, y ser contratado laboralmente. Dando por cierto ese porcentaje, quedaría saber cuántas de esas inserciones son consecuencia directa del programa “Prepara”; y es que desde que el análisis de varianza está en desuso, toda la propaganda estadística ha de cogerse con alfileres. Además, del mismo no se conocen más acciones que unas charletas colectivas, impartidas por alguien, que lo más cerca que estuvo de una empresa, fue para introducir un poco de resina en la cerradura de la puerta de entrada, en la pasada huelga general. Sea como fuere, cada inserción laboral nos ha costado 39.475 €.

¿Por qué a la limosna la tildan de rimbombantes nombres? Que conste que cada uno tiene su función y su razón de ser; pero donativo e incentivo no son lo mismo. Para diferenciarlos basta con observar quién se siente más poderoso y pujante: el dador o el receptor. E insisto, ambas fórmulas atienden necesidades reales.

En mi opinión, mientras las políticas públicas no sean evaluadas según unos indicadores de éxito, previamente formulados y conocidos por todos, sus responsables camparán a sus anchas, como el excéntrico millonario que arroja billetes desde su avión.

Cuando aquel (como cualquier otro) presidente inquiría públicamente a su vicepresidente económico sobre si había o no dinero para la política, ¿a qué jugaba? Hoy sabemos que no lo había. Y cuando se confunde el servicio público con la vanagloria partidista, nunca debiera haberlo.